企业面对不同的发展方向和市场，首先要判断值不值得做，进一步要判断自己有没有能力做，只有坚持正确的方向，做深做透，坚定地做好自己，最终才会形成独特的竞争优势，走向良性循环，走上康庄大道。
一，守正创新，洞悉市场，要判断值不值得做
创新是企业发展的动力，但创新必须建立在守正的基础上。守正意味着坚守企业的核心价值观和正确的发展方向，不盲目跟风或偏离主航道。
现在的问题是，企业常常缺乏核心价值观，一些企业连诚信经营都做不到，旅游市场上为人诟病的低价购物团仍然存在，时不时导游骂客人的新闻就会引发舆情。企业不做有贿赂的生意，这样的底线，连一些规模很大的企业都做不到，谈何守正？不管今天他能做多大，终究你会看到他砌高楼、楼塌了。
守正的根本是正心，不忘初心，方得始终。在守正的基础上，每天进步一点点，才能体会到其中的美妙。
洞悉市场的目的首先是要判断新市场新业务值不值得做，需要做出审慎的评估，一个很重要的角度就是从投资人角度看问题，也就是要有投入产出的概念，有市场没效益能做吗？有投入但产出不足能做吗？市场规模很小，根本不足以支撑规模化企业的发展，盈利模式不明确，没有形成足够的有效需求，就不应该成为企业的选择。
我们所讲的市场必须有足够的有效需求，消费者愿意以一定的价格购买，能够承载一定数量企业的发展。没有需求数量和结构的分析，没有企业盈利模式的探讨和深刻的商业洞察，所谓的趋势预测是浮浅的空洞的。
比如，疫情期间，郊区的帐篷旅游很是火爆，于是有专家分析指出，帐篷旅游的时代来临了，似乎遍地是黄金，到处是机会，更多的旅游企业则是一脸茫然，无从下手，徒增业界的焦虑。
企业面对的市场瞬息万变，常常会有新的市场热点，盲目跟风的结果只能是左顾右盼，甚至偏离了主航道，坚守不住发展方向，不停投入人力物力财力，最终只能原地徘徊甚至往后退。
不断追市场的热点，一般不是创新，而是市场的机会主义。创新不是机会主义，机会主义成就不了一流企业。
二，保持定力，抵御市场的诱惑和上级的压力，要判断你能不能做
企业在发展过程中，经常会面临来自自身、上级和市场等多方面的诱惑和压力，这些诱惑和压力可能会让企业偏离正确的方向。
抵御市场诱惑的关键不是这个市场值不值得做，而是你有没有能力做好、做成头部。
比如，美国运通专注于世界500强的差旅管理，一年的营业额超过2000亿人民币，成为全球最大的差旅管理公司。法国地中海俱乐部专注于亲子的休闲度假村管理，产品的质量和服务受到普遍的赞誉。这两家企业在拓展中国市场的过程中都受到了来自政府或市场方面的诱惑，美国运通面临庞大的出境游市场的诱惑，地中海俱乐部面临业务拓展中投资的诱惑，他们非常清醒地认识到自己的长处所在，没有轻易改变自己的原则和方向。
还有一种常见的压力是来自于上级，尤其是上级的乱指挥瞎指挥。上级的指挥常常来自于上级领导对市场信息了解不全面而形成的片面理解，有时来自于更上级的多样化的需求。实践证明，这些“好心的”指挥常常是偏离市场的或者忽视了企业自身的能力，只会劳而无功。
做领导的，尤其是高层级的领导，一定要谨言慎行，你可是一句顶一万句，要减少不必要不产生价值的管理行为，尤其不要多设管理部门，要尊重市场规律，尊重客观现实，否则，下属会无所适从，只能东一榔头西一棒，忙而无功，漫无目的的忙碌是愚蠢的表象，自我感动式的努力，只会把事情越做越差。
因此，企业需要培养自身的定力，坚定自己的发展方向和战略目标，这是非常不容易的。在面对诱惑和压力时，要能够保持冷静和理性，做出正确的判断和决策，不唯上，只唯实，这种文化的形成有赖于更高层领导的胸怀，否则出师未捷身先死，也就没有后面的一切了。
我们发现，国际一流企业往往在战略上比较死心眼，很坚守，不灵活，而在战略范围内则不断创新，追求极致。我们的旅游企业在战略方面相当灵活，不故步自封，太过于机会主义，更多是采取拼盘的方式做大的，常常缺乏核心竞争力。这就是我们不能抵制诱惑和压力的差距。
对市场本身缺乏深刻的洞见，看上去做了不少“首次”创新的事情，其实投入和产出不成比例，只能为他人作嫁衣裳，不如不做。
比如，有的旅游企业今天搞自驾游，明天又搞亲子游、银发游，后天一看还不如搞婚庆。今天的重点是发展b端业务，明天的重点又成了c端市场了。你永远搞不清他到底要发展什么，其实每个市场都很大，自己的优劣势没有看清楚，摇摆的结果只能在蹉跎岁月中丧失了一次次的机会。
做企业和做人一样，要懂得放弃，懂得做减法，要戒贪。
企业需要保持清醒的头脑，明确自身的定位和优势，选择适合自己的发展路径和策略，关注市场和技术的变化，并及时做出反应，最终才可能取得成功。
三，追求市场领先，形成良性循环，要做深做透做成
做企业要成功，就必须聚焦和坚持。我们看到许多企业的做法是样样都要，走向“大而全”“小而全”，有的企业看上去规模很大，其实是个业务拼盘，单独拿出来比，没有一个业务板块是处在领先地位的，有的甚至用无关多元去拼规模，这种靠业务的拼凑形成的规模，是缺乏核心竞争力的，不会给企业的发展带来更多的资源。
企业要成功，需要雄心勃勃，不断追求卓越，必须在细分市场取得领先地位。在细分市场中占据前三乃至第一的位置，意味着企业需要在该领域内深耕细作，不断坚持，不断投入资源和技术，以满足客户的深层次需求。
把业务做深做透，就要不断优化业务结构。要弄清楚哪些是基础业务，哪些是创利业务，哪些是创品牌创形象的，需要企业不断审视自身，识别并剔除低效或无效的业务环节，同时加强在关键领域持续的投入和研发，形成独特的竞争优势以及强大的盈利能力。
比如，定制游的市场需求很大，大家都看得到，但如何去拓展这一块业务缺乏深刻的洞察，尤其是如何以工业化的思维去做定制游，以信息化技术为支撑去做定制游，这些都缺乏深刻的研究和有效的举措，也缺少实质性的投入，只是不断地提要求，不断地喊口号，三年五年以后，回头一看，基本上在原地踏步。
比如，携程专注于机票+酒店，在此基础上谨慎地扩大外延。华住不惜重金打造的会员体系“华住会”及其App为华住酒店提供了超过70%的预订量，不仅有效控制了营销成本，还增强了客户粘性和忠诚度。“机+酒”的模式，很多企业都做了；会员体系的打造，很多企业也投入了，但是真正做成的都是那些坚持不懈的，真正做成的也是凤毛麟角。
把业务做深做透，需要掌握科学的分析方法，以净资产收益率为出发点的杜邦分析法的思路可以应用在多种场合。比如，酒店客房收入=房间数x出租率x平均房价；免税店的收入=进店人数x进店转化率x平均消费额；景区的收入=进园人数x（平均门票价格+二销转化率x平均消费额）。公式中凡是有“平均”的，基本上都和客源结构以及产品结构有关系，其实把每个因子后面的驱动因素搞清楚了，下大力气持续改进了，你的规模和能力也就提升了。
企业的发展要遵循逻辑，要有科学的方法，不能成天坐而论道，只画大写意，缺少工笔画，没有施工图，感觉只是一个草台班子而已，徒留莽夫的笑柄。
“做”和“做成”是两件不同的事情，“做”强调的是过程，“做成”强调的是结果。所谓结果导向，就是要做成事。现在处处留痕的要求，更多关注的是过程，最终导致的只能是形式主义。
坚持目光向前，眼观六路耳听八方，仍旧目光向前，才能成为行业的领先者，从而一骑绝尘。这就是坚持的力量。
但凡成功的企业都是某一领域的专家，是某一领域的方案解决的提供者，会形成较大的市场份额，具有较强的能力，能够引领市场。领先的市场地位能为企业带来品牌效应和规模效应，从而进一步巩固其市场地位，形成良性循环。
成功可以带来一点动力，一点光泽，坚定前行的步伐。不断取得成功，会引领企业走向更大的成功。一做到底的坚持，做就做成的执着成就了领先的企业。
四，洞察商业本质，增强核心竞争力，要做就做明白
深入理解业务的内在逻辑和本质，是企业在复杂多变的市场环境中找准方向并保持竞争力的关键。
商业的本质是交易，企业需要透过表面现象，看到业务背后的运行规律和趋势，从而做出正确的决策。
要想在交易中获取有利的地位，就必须在业务上形成独特的优势，乃至形成一定的垄断。
比如，旅游企业要想获得较好的收益，就要想方设法占据独到的资源，像山岳型景区是自然形成的垄断，免税业务是政策形成的垄断，从旅游类上市公司来看，资源垄断型的上市公司的净资产收益率是相对较高的，这一定程度上决定了公司未来的投资方向。
除了资源的垄断，基于品牌、管理和业务系统为标志的运营能力的提升所形成的竞争优势，常常是竞争对手难以复制的，也会有比较好的收益，在资本市场能够得到更高的估值。比如国际知名的酒店集团，正是这类企业典型的代表，他们通过输出管理，不仅获得大量的管理费，也支撑着几百亿甚至上千亿的市值。
更高层次的竞争则是平台竞争，通过技术和资金形成很大的护城河，不管什么样的企业，最终都要和平台合作，平台将借助于流量成为巨大的企业，形成事实上的垄断地位，从而赚取高额的利润，市值可以达到千亿美元级。目前，平台也出现了分化，综合电商平台面临越来越多的挑战，而短视频内容平台开展的直播带货，成了大众的新选择。
弄清了商业的本质，在发展业务时就要着力形成垄断优势。无论是平台型企业，还是具有竞争优势的运营型企业，或者利用自然和政策资源形成的垄断型企业，这些才是利润的根本保障。
垄断优势的形成，常常是企业不断锻造能力的结果，要求企业有敏锐的市场洞察力、强大的执行力和持续的创新力；需要企业领导人的执着和韧性，能够平衡企业的核心竞争力打造和短期绩效的关系，能够平衡新旧业务的关系。这样的企业才会获得市场给予的长期饭票。
利润的最终来源，总归是对未来的洞见。
说到底，企业的发展缺乏定力，根本上是主要领导人自身没有定力，理论上面没有想明白，实践上面缺乏深刻的商业洞见，这样就容易左右摇摆，不坚定，很容易浅尝辄止，样样都要，样样不精，样样失掉，没有核心竞争力的结果，企业只能在随波逐流中潮起潮落。