员工看似日日拼搏，实则大量时间消耗在无效沟通、重复报表、应付检查、规避责任上。各级领导则频繁调度，看似一派繁忙，实则产出极低、价值极少。它由战略模糊起源、由机制混乱承载、由不健康的文化固化、由不当管理放大，最终形成一套难以打破的死循环。很多企业最大的浪费，不是员工偷懒，是战略频繁摇摆。总部如何定位？一般来讲，多元化的集团 ，优先财务管控型，产业集团则优先战略管控型，高度标准化的集团（连锁企业），适合运营管控型。有些集团看不清楚自己是哪一类型的企业，在三种管控模式之间反复横跳；流程冗长、审批繁琐、部门墙厚重。机制混乱，边界不清晰，造成大量人力精力没有用在创造价值上。领导和员工经常处于“救火”应急状态，上下都在抱怨。
有些企业已形成不良的文化：重程序、轻结果；重痕迹、轻成效；重上级满意、轻业务价值。考核不再盯死业绩和产出，而是看加班时长、报表厚度、会议次数、材料质量以及领导的印象。当实干不如“表演”的时候，员工被迫内卷在“表面勤奋”里。有的领导沉迷开会，总觉得开过会就尽了责，提了要求就免了责，本质上是一种“甩锅”行为。现在是提要求的能力越来越高，既全面又系统，而干工作的能力越来越差，不解决实际问题。结果因开会久坐把自己身体搞垮了，腰椎颈椎出毛病了，痔疮犯了，静脉曲张了。员工只能熬夜写材料，既要写完整的汇报稿，还要给自己的领导写上会的汇报简稿，还要做成PPT，甚至还要从不同角度写好各层级领导的点评稿。工作做得越多，差错越多，挨批评也就越多。开口闭口就是结果导向，领导满眼看到的总是问题，偏偏看不到发展的机会。部分管理者把“担当”异化为事事亲自拍板，把“负责”异化为层层微观干预，关键问题抓不住，热衷于屎上雕花、屁里寻香。当最高层领导忙着抓细节，而最底层员工忙着写战略，便是梦魇开始的时候。形式主义的表现在基层，根子在上面，员工只能用形式主义去对付上面的官僚主义。要从战略、机制、文化、管理、激励约束五个维度系统性重构。对绝大多数产业集团而言，首选的应是战略管控型，核心定位是管战略+管协同+风险管控。二级专业化公司作为利润中心，拥有完整业务经营权，各自按照行业规律专业化竞争。实际上，不少集团越俎代庖管太多运营，上上下下都在重复忙核对数据，忙纸面的原因分析，极大地拉高了成本，降低了效率，一件事情重复干，搞得下面的企业无所适从，最终选择躺平。这是相当一部分产业集团的通病。产业集团，尤其是多元化产业集团总部过度介入运营是一种病，得治！3. 重塑文化，坚持“三公”，从处处留痕到价值回归导正评价导向，以结果论英雄、以价值定成败、以成效看能力，形成良性企业文化。用信息化提升工作透明度，能公开尽公开；坚持以业绩为导向选用干部，实现选人用人更加公平、公正。领导者的核心职责，是定方向、配资源、控风险、建机制，而非事事插手、层层干预。高明的领导是无为之中见有为。真正的领导力，不是把员工逼成陀螺，而是勾勒愿景（给员工画大饼）、激励人心，让每个人都能在正确的方向上，跑出加速度。让人想干事、能干事、干成事，而不是瞎忙、白忙、空忙。坚持业绩升薪酬升、业绩降待遇降；各级员工能进能出，能上能下，要不拘一格降人才，好的激励约束机制，是企业健康发展的“地基”，需要向国际上先进企业学习。遗憾的是，大多数企业对此缺乏足够认知。只有让战略更清晰、机制更顺畅、文化更务实、管理更科学、激励更公平，团队才能从低效的“疲于奔命”，转向高效的“价值创造”，从而实现组织效能与个人价值的双向共赢。
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编辑| 许琪
审核| 张慧英 王政红
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